Müspet yönetim davranış alanı içinde pozitif örgütsel davranış kriterlerini karşılayan başka pek çok pozitif psikolojik güçler yer almaktadır. Bunlar arasında bilişsel kapasiteler olan yaratıcılık ve bilgelik ile duygusal kapasiteler olan öznel iyi olma, akış, mizah; sosyal kapasiteler olan minnettarlık, affedicilik, duygusal zekâ ile üst seviye kapasiteler olan ruhsallık, otantiklik ve cesaret gibi yapılar da bulunmaktadır. Bunlar arasında özellikle psikolojik sermaye kriterlerini daha iyi karşılaması yönünden minnettarlık, affedicilik, duygusal zekâ, ruhsallık ve cesaret gelecekteki olası psikolojik sermaye unsurları olarak görülmektedir. Bununla birlikte, pozitif örgütsel davranış yazını içinde psikolojik sermayeyi tanımlayan dört bileşen olan özetkinlik, iyimserlik, umut ve dayanıklılığın bir üst yapı oluşturarak ve de sinerjik bir etki göstererek başta performans olmak üzere örgütsel çıktıları daha güçlü bir şekilde etkilediği ifade edilerek psikolojik sermayenin temel bileşenleri olarak görülmektedir.

Özetkinlik/özgüven psikolojik sermaye kriterlerini karşılayan “özetkinlik” ya da “özgüven” kavramı, kendine yazında geniş çapta yer bulmuş önemli çalışma alanlarından birini oluşturmaktadır. Dört psikolojik sermaye unsuru içinde özetkinlik, teorik oluşumu ve deneysel araştırma temeli, özellikle de çalışma alanı düşünüldüğünde en fazla yapılanmış olanıdır. Kuramsal temelleri Albert Bandura tarafından atılan ve yaygın şekilde organizasyona uygulandığında kullanılmaya başlanılan özetkinlik, oluşumundaki kuramsal yapılanması ve gelişimsel süreci ile muhtemelen en geniş şekilde kabul gören kavramdır. Özetkinlik, kişinin bir görevi yerine getirebilme gücüne ilişkin inancı olarak tanımlanmaktadır. Daha geniş bir tanımla özgüven, kişinin motivasyonunu, bilişsel kaynaklarını ve durumsal taleplerle karşılaşmada ihtiyaç duyulan eylemlerini seferber etmedeki yeteneğine duyduğu inancı şeklinde ifade edilebilir. Özetkinlik, zorlu görevleri seçmek ve bunu sıcak karşılama konusunda etkliyken, ayrıca güçlü yanları kullanmada ve bu becerileri zorlu görevlerde kullanma konusunda motive edicidir. Ayrıca bu, hedefleri izlemede cesaretlendirip enerji verirken, bunları gerçekleştirmede gerekli olabilecek zamanı ve zorlu çalışmayı yaptırtır. Zorluklarla yüz yüze gelindiğinde, azimle devam etme konusunda yardımcı olur.

Özgüveni yüksek insanları diğer insanlardan ayıran beş temel özellik bulunmaktadır: Birincisi; kendileri için yüksek hedefler koyarlar ve zor görevlere girişirler. İkincisi; meydan okumaları hoş karşılar ve bunda başarılı olurlar. Üçüncüsü; yüksek içsel motivasyona sahiptirler. Dördüncüsü; hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli çabayı gösterirler. Beşincisi ise zorluklarla yüzleştiklerinde, azimle devam ederler. Yazımda özgüven ve özetkinlik kavramları birbirleri yerine kullanılmaktadır. Eğer iyimserlik, başarının global pozitif bir beklentisi olarak düşünülürse, özetkinlik kavramı, kişinin bireysel becerilerine inancı nedeniyle, başarının özgül pozitif beklentisi olarak görülebilir. Örgütsel bakış açısıyla özetkinliği, iyimserliğe göre daha spesifik bir alan olarak tanımlamıştır. Onlara göre özetkinlik, verilen alan içinde belirli bir görevi başarılı şekilde gerçekleştirmede bireyin motivasyonunu, bilişsel kaynaklarını ve ihtiyaç duyulan eylem adımlarını kanalize etmede yeteneklerine duyduğu inancı şeklinde ifade edilebilir. Bu süreç öncelikle kişinin seçimlerini belirlemeden ve çabalarını göstermeden önce, çalışanların algılanan kapasiteleri konusundaki bilgilerini tartma, değerlendirme ve birleştirme şeklinde gelişmektedir. Kişisel yetkinlik beklentileri, çalışanın baş etme davranışını gösterip göstermeyeceğini, ne kadar görevsel çabanın bekleneceğini ve bu çabanın boşa çıksa dahi, ne kadar süreyle devam ettirileceğini belirlemektedir. Özgüven düzeyi yüksek olan kişiler meydan okuyucu görevler ve girişimleri tercih eder. Hedeflerini başarıyla gerçekleştirmek için motivasyon geliştirir ve çaba sarfederler. Zorluklarla karşılaştıklarında ise azimle devam ederler. Özetkinlik, örgütsel alandaki çalışmalara pozitif katkısından dolayı geniş bir araştırma birikimine sahiptir.

Özetkinliğin performans üzerindeki bu etkisi, karşılaştırmalı olarak, pek çok performans geliştirme uygulamasından daha iyi bir öngörümleyici niteliğe sahip olduğunu göstermektedir. Özetkinlik, örneğin iş doyumu, örgütsel bağlılık gibi çalışan tutumundan; kişilik özellikleri, eğitim düzeyi, eğitim/beceri, hedef belirleme, davranış değiştirme, geribildirim gibi pek çok unsurdan performans üzerinde daha güçlü bir etkiye sahiptir. Bandura ve Locke tarafından gerçekleştirilen diğer bir meta-analiz araştırmasında, özetkinlik ile motivasyon ve performans düzeyi arasında tutarlı bir şekilde güçlü bir ilişki ortaya koyulmuştur. Luthans ve Youssef, çalışmalarında özetkinlik ve arzu edilen çıktılardan iş doyumu, örgütsel bağlılık, iş değiştirme niyeti ve algılanan örgütsel etkililik arasında hem Amerika Birleşik Devletleri’nde, hem de kültürlerarası işyeri oluşumlarında bu ilişki desteklenmiştir.

Özgüven geliştirilebilir bir özelliğe sahiptir ve yazında özgüvenin iş ortamında eğitimlerle etkili bir şekilde geliştirilebilirliği üzerinde duran çalışmalar bulunmaktadır. Bandura çalışmasında özetkinliğin geliştirilebilirliğine dair belli başlı stratejiler ortaya koymaktadır. Bandura, kişilerin özgüvenlerine yönelik inançlarının dört şekilde geliştirilebildiğini ifade etmiştir. Bunlar; başarı-ustalık deneyimi, modelleme-dolaylı öğrenme, sosyal ikna ve duygusal uyarımdır. Güçlü bir özgüven hissini oluşturmanın en etkili yolu ustalık deneyimi ile olmaktadır. Kişinin belirli bir görevi başarıyla tamamlaması özgüvenini güçlendirmekte, başarısızlığı ise özgüvenini düşürmektedir. Özellikle de özgüven azalması, insanların yeterlilikleri konusunda güvensiz hissettikleri ilk evrelerde olmaktadır. Kişi, bu görevi başarıyla tamamladığında, sonraki zamanlar için kendine güveni artmakta ve ustalık tecrübesi kazanmaktadır. İkinci gelişim yolu, Bandura‟nın sosyal bilişsel öğrenme kuramından gelen “sosyal modelleme” şeklindedir.

Modeller, istek, beceriler ve motivasyonun kaynaklarıdır. Kişinin, bir görevi başarıyla tamamlayan benzer birini görmesi, gözleyen kişinin yeteneklerine duyduğu inancını arttırmaktadır. Genellikle birilerini bir işi başarırken görmemiz özgüvenimizi yükseltirken, tersi durumda özgüvenimiz düşmektedir. Bu süreç kendimize model aldığımız kişi için daha güçlüdür. Üçüncü yol ise sosyal iknadır. Bu, kendisinden daha deneyimli olan öğretmen ya da mentör gibi birisinin bize bir güven inancını iletmeleri sonucunda ortaya çıkmaktadır. İnsanlar kendilerine inanç duymaları için ikna edildiklerinde daha fazla çaba sarfedecek ve bu da başarı şanslarını artıracaktır. Genellikle, cesaretin kırılması, kişinin özgüvenini düşürmede, olumlu konuşmanın yükseltici etkisinden daha etkili olmaktadır.

Dördüncü ve son unsur olarak, duygusal uyarım, geçici süreyle de olsa özgüven hissinin artmasını sağlamaktadır. Özgüven inanışları, önemli karar anlarında insanların yaptıkları seçimleri belirlemekte; bunu da insanların olmak istedikleri çevreleri ve aktivite şekillerini etkileyerek yapmaktadır. Özgüven, diğer psikolojik sermaye yapılarından önemli farklılıklar göstermektedir. Örneğin, özgüven bir görev ve/veya bağlamın spesifik sınırları içindeki bir inanç özelliği taşımaktayken, iyimserlik pozitif sonuçların genel bir beklentisini ifade etmektedir. Aynı zamanda özgüven, kişinin kişisel becerilerini uygulamanın sonuçları ve süreçleri hakkındaki bir inancı ya da algısı iken, iyimserlik kişisel yetenekle daha bağlantılı sonuçlar hakkındaki pozitif bir beklentidir. Örneğin, işindeki özel bir görevdeki yeterliliği konusunda düşük bir özgüvene sahipken, işinde veya hayatının başka bir alanında sonunda başarılı olacağı bir iyimserliğe sahip olabilir.

Umut kavramı, kuramsal anlamda ilk defa Snyder ve çalışma arkadaşlarının yapmış olduğu çalışmalarla yazındaki yerini almıştır. Umut kavramını; arzulanan hedeflere yönelik yollar geliştirmek ve bu yolları kullanmadaki kararlılığı içeren algılanan kabiliyetlerin toplamı olarak tanımlamıştır. Umut kavramı, başarılı hedef yönlü kararlılık göstermek ve hedefe ulaşmak için planlama yapma yeteneğinden karşılıklı olarak ortaya çıkan bilişsel bir durumu ifade etmektedir. Kısaca umut; bir hedefe ulaşmak için yollar tasarlama ve belirlenen bir yolda kararlılık göstermenin bileşkesi olarak ifade edilebilir. Bu bileşenler devamlı şekilde birbirlerini etkileyerek yükseltmektedirler. Umut konusundaki tanımlar irdelendiğinde, hedefler, kararlılık ve yollardan oluşan üç önemli bileşenin öne çıktığı görülmektedir. Hedefler, umudun ortaya çıkmasındaki temel faktördür. Hedefsiz umut düşünülemez. Dolayısıyla, diğer iki faktör olan “kararlılık” ve “yollar”, açık bir hedefin algılanmasıyla ortaya çıkmakta ve umudun sürdürülmesinde kilit rol oynamaktadır. Kararlılık kavramı ise, insanları hedefler için tasarladıkları yollara sevk eden motivasyonel bir bileşendir. Kişinin hedefi için düşündüğü yollar boyunca ilerlemeye başlayabilmesini ve hedef yolunda kararlılık gösterme yeterliliğini değerlendirmesini ifade eder. Bu düşünme biçimi, kişinin, hem bir yol boyunca ilerlemeye başlaması ve hem de ilerlemeye devam etmesiyle ilgili iç Snyder, çalışmasında “pathways” olarak ifade ettiği kavramı “hedefe ulaştıran planlar yapma veya yollar geliştirme” anlamında kullanılmıştır.

Snyder, çalışmasında “agency” olarak ifade ettiği kavramı “hedef yönlü enerji ya da kararlılık gösterme” anlamında kullanmıştır. Referanslı düşüncelerinden oluşmaktadır. Umut düzeyi yüksek kişiler içsel konuşma kalıpları kullanmaktadır. Bu düşünme becerisi aynı zamanda, kişinin hedefine doğru seçtiği yolda engellerle karşılaşması halinde, diğer alternatif yollara yönelmesinde esnek olabilmesine olanak tanımaktadır. Umut kavramı kısaca, hedeflere ulaşmada zihinsel bir kararlılık gücü ve yol gücünün toplamı olarak tanımlanabilir. Kararlılık gücü, umutlu düşünmedeki itici gücü anlatırken, yol gücü ise hedeflere ulaşmak için bir ya da daha fazla etkili yol bulmak konusundaki zihinsel bir kapasiteyi ifade eder. Bu kavramlar eski bir deyiş olan; “Kararlılığın olduğu yerde, her zaman bir yol bulunur” sözünde kendine yer bulmaktadır. Ancak bu söz, umudu tanımlamada bir parça eksik kalır.

Kişinin hayatında hedefine doğru ilerlemeyi sürdürmesi için umudun her iki bileşeni birden işlerlik kazanmak zorundadır Umut kuramının kararlılık gücü ve yol gücü bileşenleri, onu özellikle günümüz iş ortamındaki içsel motivasyon, özerklik ve belirsizliğe yapılan vurguyla ilişkili hale getirmektedir. Umut, psikolojik sermaye içindeki bileşenlerden en az üzerinde durulan konulardan biri olsa da, yazında örgütsel çıktlardan özellikle performans üzerindeki etkisiyle ilişkili belirli çalışmalar yapıldığı görülmektedir. Umut konusunda yapılan çalışmalar incelendiğinde, umut düzeyinin akademik ve atletik başarı ile performans üzerinde pozitif bir etkiye sahip olduğu belirtilmektedir. Peterson ve Byron’ın, farklı endüstrilerden ve kademelerden gelen çalışanlar üzerinde gerçekleştirdikleri araştırmasında, daha umutlu çalışanların daha yüksek iş performansı sergiledikleri belirlenmiştir. Yine aynı çalışmada daha umutlu çalışanların, diğerlerine göre problemleri farklı şekilde çözmeye çalıştıkları, daha umutlu yöneticilerin ise işle ilgili bir soruna daha fazla ve daha iyi kalitede çözümler ürettikleri belirlenmiştir.

İyimserlik kavramı günlük yaşamda oldukça sık kullanılan ve oldukça da yanlış yorumlanan önemli psikolojik güçlerden birisidir. Günlük yaşamda iyimser kişiler, gelecekte olumlu ve istenilen şeylerin olacağını bekleyen, kötümser kişiler ise, sürekli olumsuz düşünceler içinde olan ve gelecekte istenilmeyen şeylerin olacağına inanan kişiler olarak tanımlanır. Bir psikolojik sermaye unsuru olarak iyimserlik, sadece gelecekte iyi şeylerin olacağını öngörmekle ilgili değildir. Daha önemlisi, iyimserlik kavramı, kişinin bazı olayların, pozitif veya negatif; geçmiş, bugün ya da gelecekte neden meydana geldiğini açıklamakta kullandığı, nedenler ve atıflara dayanmaktadır. Örneğin, pozitif olaylara odaklanarak oldukça enerji ve zaman harcayabilirsiniz; fakat bunları iyimser açıklayıcı tarzı kullanarak yorumlamıyorsanız, hala kötümser bir bakış açısına sahip olabilirsiniz. Luthans‟ın pozitif örgütsel davranışın kalbi olarak yorumladığı iyimserlik kavramı, daha önceleri “durağan”bir kişilik yapısı olarak yorumlansa da son dönem çalışmalarda durumsa bir özellik, olarak konumlandırılmıştır. Carver ve Scheier, beklenti bakış açısıyla iyimser insanları, başlarına iyi şeylerin geleceğini bekleyen kişiler olarak, kötümserleri ise başlarına kötü şeylerin geleceğini bekleyen kişiler olarak tanımlamıştır. İyimser insanların farkı, problemlere yaklaşımları ve zorluklarla başa çıkma biçimlerindeki başarılarında görülmektedir.

Olumlu sonuç beklentisi içindeki kişilerin gösterdikleri çaba da yükselmektedir. Bu düşünce biçimi, “kendini gerçekleştiren kehanetler”ifadesiyle kişinin olumlu veya olumsuz beklentilerinin gerçekleşme olasılığını arttırmaktadır. “Öğrenilmiş İyimserlik” adlı çalışmasıyla iyimserliğe geliştirilebilir açıdan yaklaşan Seligman iyimserliği “atfetme kuramı” çerçevesi içinde, pozitif durumları içsel, kalıcı ve genel nedenlere atfetmeyi; negatif olayları ise dışsal, geçici ve spesifik durumlara atfetmeyi içeren pozitif bir açıklama şekli olarak tanımlamıştır. Seligman, iyimserlik ve kötümserlik yapısının, açıklama tarzıyla olan ilişkisiyle bunun üç önemli boyutundan esas alınmıştır.

Dayanıklılık, Ann Masten ve diğer pozitif psikologlar tarafından gelişimsel ve klinik alanda oluşturulan dayanıklılık konusundaki çalışmalar, iş yaşamındaki yerini çok daha sonraları almıştır. Dayanıklık önemli bir zorluk ya da riskle karşılaşıldığında devam eden bir pozitif uyum davranış yapıları şeklinde nitelendirilen olaylar dizisi olarak tanımlanabilir. Dayanıklılık aslında, güçlük bağlamında pozitif adaptasyon davranışlarıyla ilişkili pek çok kavramı içeren geniş bir kavramsal çerçeveyi ifade etmektedir. Örgütsel bağlam içinde düşünüldüğünde dayanıklılık kavramı, zorluk, belirsizlik, çatışma ve hatta pozitif değişim, gelişme ve artan sorumluluk durumlarında kendini toparlama esnekliğini anlatan pozitif psikolojik kapasiteyi ifade etmektedir. Bu şekildeki ifadesiyle dayanıklılık, sadece sıkıntılı durumlardan toparlanmayı değil, aynı zamanda pozitif ve meydan okuyucu olaylardan normale dönmeyi içine alacak şekilde genişletilebilir.

Otantik Liderliğin Özellikleri
Otantik Liderlik Modelini ve Otantik Liderlik Ölçeğini geliştirerek test etmişlerdir. Buna göre otantik liderliğin temelinde, “bilgiyi dengeli değerlendirme”,“otantik davranış”,“ilişkisel açıklık” ve “özfarkındalık” olmak üzere dört bileşen yer almaktadır. Bilgiyi dengeli değerlendirme; konuyla ilgili veriyi objektif olarak analiz etme, diğerlerinin fikirlerini bir karar vermeden önce keşfetme eğilimi ve istekliliğidir. Otantik liderin, diğerleriyle olan açık ve dürüst iletişimidir. Son olarak özfarkındalık ise; kişinin güçlü ve zayıf taraflarını ve kişinin dünyayı anlamlandırma şeklini anlamasını ifade etmektedir. Kişinin güçlü ve zayıf yanlarına içsel bir bakış geliştirme sürecidir ve kişinin duygularına güven duymasını ve duygularının farkında olmasını anlatır. Otantik liderlik süreci, lider takipçi arasındaki otantik bir ilişkiye dönüşür. İlerleyen süreçte otantik liderler, bu dört bileşen yoluyla davranış ve sözleriyle yüksek şekilde model teşkil ederek takipçilerini otantik hale getirirler. Otantik liderler özgüvenli, umutlu, iyimser, dayanıklı, etik, gelecek yönelimli ve birlikte çalıştığı insanların lider olmaları için geliştirmeye öncelik veren kişilerdir. Otantik liderler kendilerine karşı dürüst kişilerdir ve sergilediği davranışlar ile çalıştıkları insanları pozitif şekilde liderlere dönüştürmekte veya bir lider olarak geliştirmektedir.

Otantik liderlerin pozitif psikolojik sermayeye sahip olmaları, onların ahlaki ikilemleri açıkça dile getirmelerine ve net bir şekilde bu ikilemlere yanıt vermelerine ve böylece ahlaki rol modelleri olmalarına yardımcı olur. Düzenli olarak kendilerinin ve diğerlerinin pozitif özelliklerini destekleme ve hatta yenileştirmenin arayışı içinde olan otantik liderler, kendilerini tamamen anlamanın ve gelecek meydan okumalar için daha hazırlıklı kılmanın çabası içindedirler. Onlar, diğerlerinin de aynı şeyi yapmalarına, örnek olarak ve çevresindekilerinin ahlaki ve profesyonel gelişimlerini destekleyerek yardımcı olmaya çalışırlar. Kendilerini ve organizasyonu daha iyi anlamaları için de, şeffaf kararlarla, pozitif ve üretken örgütsel bir iklimi geliştirmeye yönelik geniş bir alanı kapsayan süreçler yardımıyla çalışanlarına yardım ederler.

Bugünün çalkantılı ve sürekli değişen çevresi ile karşılaşan şirket liderleri için, kişinin öz inançlarının ve değerlerinin izini kaybetmek kolaydır. Kişinin gerçek inançlarının izini kaybetme riski her zamankinden daha yüksektir. Bu nedenle, günümüzün ve geleceğin en etkili organizasyon liderleri, çalkantılı zamanlarda kendisi hakkında açık bilgiye sahip olan ve bu açık vizyona sahip çıkabilen kişilerdir. Otantik liderler, derin kişisel değerleri ve inançlarıyla uyumlu şekilde hareket ederler. Böylece güvenilirlik sağlayarak çalışanların saygısını ve güvenini, farklı bakış açılarını destekleyerek ve takipçileriyle işbirlikçi ilişki ağları kurarak kazanırlar. Sonuçta, dolayısıyla otantik olarak takipçilerinin gördüğü manada onlara liderlik ederler.

Yöneticilerde otantik liderlik özelliklerinin geliştirilmesi konusunda yazında bazı modellerin ve yaklaşımların yer aldığı görülmektedir. Bununla birlikte, otantik liderliği geliştirmek oldukça karmaşık süreçleri içermekte ve bir eğitim programıyla kolayca geliştirilememektedir. Bunun nedenlerinin başında, otantik liderlik özelliğinin gelişiminin psikolojik sermayeyi geliştirmeye kıyasla daha farklı dinamikler içermesi ve daha çok yaşam deneyimleri ile insan yaşamındaki kritik olaylara dayanıyor olmasından ileri geldiği söylenebilir. Ayrıca önemli bir diğer faktör de, otantik liderliğin gelişmesinde örgütsel yapının da belirleyici bir rol oynuyor olmasıdır. Destekleyici bir örgüt ikliminin varlığı, otantik liderlik özelliğinin gelişiminde ve performansa yansımasında önemli bir etken olarak düşünülmektedir.

Psikolojik Sermaye ve Otantik Liderlik İlişkisi
İş ortamında psikolojik sermayenin yönetilebilir ve geliştirilebilir olması, işletmelerde yönetsel pozisyonlarda yer alan çalışanların otantik liderlik özelliklerinin ortaya çıkarılması ve geliştirilmesi için olanak sağlamaktadır. Diğer yandan, yöneticilerin otantik liderlik özelliklerinin açığa çıkması da, yöneticilere bağlı çalışanların psikolojik güçlerini kullanmalarını ve bu güçleri geliştirmelerine imkan tanımaktadır. Otantik liderlerin başlıca özelliklerinden birisi, takipçilerini geliştirmek konusunda gerekli motivasyona ve yeterliliğe sahip olmalarıdır. Otantik liderler sahip oldukları dürüstlük, güven ve şeffaflık nitelikleriyle, takipçilerinden gelen karşılığı cesaretlendirmektedir. Ayrıca bu özellikleri açık, paylaşımcı ve psikolojik sermayeyi sürekli geliştiren bir örgütsel kültürü teşvik etmektedir.

Otantik liderler yüksek düzeyde özgüven, umut, iyimserlik ve dayanıklılığa sahip kişiler olarak takipçilerinde psikolojik sermaye özelliklerinin gelişmesinde ve ayrıca otantik liderlik özelliklerinin gelişmesinde önemli bir role sahiptirler. Otantik liderler, sahip oldukları özellikleri ile takipçilerinde psikolojik sermaye ile ilişkili olarak otantik liderlik özelliğinin gelişiminde ve bunun örgütsel çıktılara yansımasında önemli bir işleve sahiptir. Otantik liderlik sürecinin, psikolojik sermayenin temel bileşenleriyle etkileşimini irdelemek de, psikolojik sermaye ile otantik liderlik ilişkisini anlamakta önemli bir değer taşımaktadır. İlk olarak, otantik liderler takipçilerinde özgüveni arttıran bir role sahiptirler.

Günümüzün çalkantılı örgütsel çevresi düşünüldüğünde özgüven, özellikle otantik liderliğin önemli bir bileşenidir. Böylesi zamanlarda, olumsuz durumlarla daha iyi başa çıkabilen liderler, daha başarılı olacaklar ve dayanıklılıkları takipçilerine bulaşma etkisi gösterecektir. Özellikle özgüvenin önemli bileşenlerinden birisi olan, “model olma” yoluyla, otantik liderler çalışanları için pozitif bir model olurlar. Pozitif bir rol model olarak otantik liderler, otantik takipçilerin gelişmesinde kilit bir girdi görevi görürler. Otantik liderlerin diğer bir işlevi de takipçilerinde umut özelliğini geliştirmektir.

Umut dolu yöneticiler enerji ve kararlılıklarını sürdürürken, bu özelliklerini takipçilerine yansıtarak, yüksek performans göstermelerinde motive edici olurlar. Bu kişiler etkili planlayıcılardır ve kendilerine belirgin, meydan okuyucu hedefler koyarken, bu hedeflerini kurumlarının en önemli amaçlarına doğru yöneltebilirler. Ayrıca, takipçilerinin kendi hedeflerini belirlemeleri, kendilerine daha yüksek standartlar koymaları ve sınırlarını genişletmeleri için teşvik ederek onlara gerekli ortamı sağlarlar. Otantik liderler, takipçilerinde umudu geliştirme ve umudu besleme becerisine sahiptir. Bunu da, onlara umutlu düşünme modeli olarak ve takipçilerinin kararlılık gücüyle yol gücünü arttıran çeşitli şekillerde onlarla etkileşim içine girerek gerçekleştirirler. Otantik liderliğin, kişisel ve müşterek umudun daha yüksek düzeylerde gelişmesini sağlamakta ve sonuçta örgütsel çıktılara olumlu şekilde yansımasına imkan tanımaktadır. Otantik liderlerin diğer bir işlevi de, takipçilerinde iyimserlik özelliğini geliştirmektir.

İyimserliğin güçlü etkilerini şu şekilde tanımlar; iyimserler, başarılarını örneğin kendi yetenekleri gibi, içsel, kalıcı ve evrensel nedenlere bağlarken, başarısızlıklarını için dışsal, geçici ve özgül nedenlere bağlamaktadır. Bu sayede olumlu duyguları deneyimleme eğilimleri daha fazladır. Kötümserler için bu açıklama tarzı tam tersi bir işleve sahiptir. Bu kişiler başarısızlıklarını, içsel, kalıcı ve evrensel nedenlere bağlarken, başarılarını dışsal, geçici ve özgül nedenlere atfederler. Bu nedenle de daha yüksek olumsuz duygu, pasifizasyon ve depresyon eğilimi gösterirler. Liderlik açısından bakıldığında, ekibi ve kurumları için daha iyimser yapıda olan liderler, daha olumlu duygular üretmekte ve olumlu sonuçlar almakta daha başarılı olmaktadır. Otantik liderlik açısından bakıldığında psikolojik sermaye iyimserliği, hem bu sürece katkı yapmakta hem de özfarkındalığın güçlü oluşumunun bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.

Otantik liderlerin özfarkındalığı, çok kaynaklı geribildirimlerden gelen tarafsızlığı ve dürüstlüğü kendine çeker. Bu kişiler otantik liderin, sürdürülebilir gelişime ve şeffaf güven oluşumuna yönelik içten arzusuyla motive olmaktadır. Ayrıca, otantik liderlerin sahip olduğu öz-düzenleme kapasitesi, uyuma, cevap verebilirliğe ve devam eden kişisel gelişime de uygundur. Psikolojik sermaye bileşenleri açısından otantik liderlerin son işlevi ise, dayanıklılığı güçlendiren bir nitelik taşımalarıdır. Dayanıklılık, günümüzde önemli sıkıntılara karşın meydana gelen dinamik bir pozitif adaptasyon sürecini içermektedir. Aynı zamanda, psikolojik sermaye dayanıklılığını geliştirmek, etkili liderliği ve yüksek performansı zaman içinde sürdürmede kritik rol oynamaktadır. Otantik liderliğin, takipçinin dayanıklılığını arttırma konusunda da önemli bir işlevi vardır. Yazında otantik liderlik sürecinin, takipçilerin dayanıklılığını arttırdığı belirtilmektedir. Daha yüksek bir özfarkındalık arayışındaki otantik liderler, saydam bir biçimde mümkün olduğunca iletişim kanallarını açarlar ve takipçilerini içten geribildirim vermeleri için desteklerler. Böylesine gerçekçi, artan geribildirimler, otantik liderlerin kendilerini ve psikolojik sermaye düzeylerini anlamalarına yardımcı olabilir ve bu sayede otantik liderler kendi zayıf noktalarını kesin olarak değerlendirebilirler.

Özfarkındalık; liderlerin enerjilerini, hareketlerini ve kaynaklarını gelecekteki kişisel gelişimlerine doğru daha iyi yöneltmelerine yardımcı olurken böylece, takipçilerinin gelişimi, güçlenmesi ve yetkilendirmesinde daha etkili olabileceği alanlar için bir yön sağlar. Böylesi bir ortaklık ile otantik liderler, güven veren şeffaf bir çevredeki sürekli gelişimi ve ilerlemeyi cesaretlendirirler. Psikolojik sermaye ve otantik liderlik, sahip oldukları benzer özellikler nedeniyle, hem birbirini bütünleyen, hem de yarattıkları sinerjik etki sayesinde örgütsel ortamda birbirlerinin oluşumuna imkan tanıyarak, olumlu örgütsel çıktılara dönüşme potansiyeli taşıyan yapılardır. Sonuç olarak, psikolojik sermayenin geliştirilebilir olduğu bilgisinden hareketle, gelecekte yapılacak çalışmalarda psikolojik sermayenin geliştirilmesi ve iş çıktılarına ne şekilde yansıyacağının belirlenmesi üstünde durulabilir. Ayrıca boylamsal araştırmalarla da uzun vadede psikolojik sermaye düzeyinin ne süreyle kalıcı etki yarattığının belirlenmesi konusunda çalışmalar yapılması önerilmektedir. Bunun yanında, çalışanların ve dolayısıyla örgütlerin otantiklik düzeyini arttıracak ve otantik bir örgüt yapının açığa çıkmasını kolaylaştıracak örgütsel faktörlerin üstünde durulması tetikleyecektir.